催收流程标准化：从提醒到停货

开篇：一句话结论

同样的逾期，有的公司三天就打电话，有的公司三个月才想起来——差别不在人勤不勤，在有没有流程。标准化的催收是一条固定的梯子：到期前三天预提醒、逾期三天首催、七天书面对账、十五天财务接管、三十天降额停新账、六十天进停货与折让谈判。每一级有动作、有责任人、有时限，逾期自动沿梯子往下走，不需要任何人「想起来」。本文给出五步 SOP、停货的决策评分表，以及停货在系统里的真实落地方式——先说清楚：停货是流程设计的结果，不是某个自动拦截按钮。

一、催收为什么总是慢半拍

以下人物、公司、金额均为虚构教学情景，用于说明问题，不对应任何真实企业。

一家做通用 IC 的贸易商，客户 8 月 20 日到期的 18 万货款没动静。业务员想着「可能流程慢」，没提；财务 9 月对账才发现，催了一次，客户回「下周安排」；一周又一周，到 11 月欠了 26 万——中间又赊发了 8 万的货。老板 11 月怒了，电话过去对方已换号。复盘：三次机会全错过——到期没提醒、首催没时限、催收期间发货没人卡。每一步单看都「情有可原」，连起来就是 26 万坏账的标准路径。

没有流程的催收有个共同特征：节奏由客户掌控。客户说「下周付」，你的下一步就真等下周。标准流程的意义是把节奏拿回来：不等客户给理由，你的动作按天自动推进。催收属于客户风控链条的最后一环，前面的额度与分层是它的前提，整条防线的框架可先看客户风控管理专题。

二、五步 SOP：每一级都有动作和时限

第一步：到期前预提醒（T-3）。 应回款日前三天，业务员发对账提醒，附本笔单据明细。话术就一句：「贵司 X 月 X 日到期货款若干，明细如下，请安排。」预提醒的价值在试探：正常付款的客户回「已安排」，资金紧的客户开始讨价还价——提前三天知道，比逾期三十五天知道值钱得多。

第二步：首催（T+3）。 逾期第三天，业务员电话催，通话后补书面记录：客户承诺的新日期、理由，写进台账。只催一次等于没催，首催的定义是「今天必须发生一个动作」。

第三步：书面对账（T+7）。 逾期一周，对账函正式发出（邮件或盖章扫描件），要求三个工作日内回签。这一步把口头关系变成书面债权确认——后面真要谈判或走法律程序，回签的对账单是最省事的证据。

第四步：财务接管与降额（T+15）。 逾期十五天，催收责任从业务转到财务，同时该客户额度下调、新订单一律现款。降额要提前在制度里写死，不是临时决定——临时决定会被业务以「客户很重要」顶回来。

第五步：停货谈判（T+30 至 T+60）。 逾期一个月起，停止新赊销发货，老板或主管约谈，桌上三个选项：还款计划分期、部分折让一次结清、法律程序。谈出结果按结果执行，谈不出就升级，不留「再等等」的中间态。

三个选项的选择口径也给出来：客户经营还在正常轨道、只是短期现金错位的，选分期，但要押物或押新订单现款做对价；客户已经明显困难、但态度配合的，折让一次结清往往比追全额收得更多——账面 26 万谈成 18 万到账，比 26 万挂着直到失联强；客户失联、转移货物、对账不回签的，不要再谈，直接走法律程序，早一天保全就多一分回收可能。判断用两个信号交叉：还回不回电话（态度）、还在不在正常下单进货（经营）。态度好、经营在，分期；态度好、经营停，折让；态度差，直接法务。

每一步都要留痕：谁在什么时间做了什么动作、客户承诺了什么。台账不是给财务看的，是给下一个接手的人看的——人员流动时催收记录不断档，这是客户资料公司化最具体的收益之一。

常见错法：催收款只催总额不催单据——「你欠我 26 万」是可以拖的，「8 月 20 日那张 18 万的单到期未付，明细见附件」是不能装糊涂的。逾期账要逐单催，这依赖收付款逐单挂账的底子；催之前把该客户的未收单按欠多久排个序，从最老的催起，一次沟通解决最危险的敞口。

三、停货怎么停：流程设计，不是自动拦截

停货是催收梯子最硬的一级，也是最容易被吹成「系统一键解决」的一级。把边界说清楚。

停货本质上是三个决策：额度降到零（不再给新账）、新单不放账（发货前必须现款到账）、审批权限收口（谁能例外放行）。这三件事在系统里的真实落法是：信用额度把该客户的上限调至零或极低，超限订单进审批流，由有权限的主管批；发货走销售管理流程，库存锁定与出库按单执行；谁能改额度、谁能批超限、谁能放货，用角色授权分开。逾期触发的动作清单提前配好——T+15 降额、T+30 停新赊销——经营预警负责到点提醒人去执行这些动作。

要老实说的部分：太帅ERP 没有「客户一逾期系统自动把发货口焊死」这种拦截。第一，现实中确实存在该例外放行的场景（发一批现款货抵旧账，本身就是回收策略）；第二，停不停货是经营判断，不该外包给规则。系统做的是把该走的流程走实：额度、审批、权限、预警，每一环有留痕，例外要有人签字。没有这套地基，「停货」两个字只是老板的气话。

流程搭起来之后，还要防执行层的两个变形。一是「催记不闭环」：业务员登了「客户承诺下周三付」，周三过了没人回头看，台账变成日记本。规则简单：台账里每笔带日期的承诺自动生成复查提醒，到期未兑现，动作自动升一级。二是「停货停不彻底」：赊销停了，样品、借料、售后换货还照发——这些不走销售单的口子，恰恰是大额漏损的暗管。把非正常出库也纳入单据和审批，停货才算真停。

催收打到停货这一步，财务侧要同步开始评估损失，该不该计提、账上怎么记，见坏账计提的处理方法；而让业务自己盯回款的最硬机制，是把提成挂在回款上——钱收回来才算业绩，设计方法见提成与回款挂钩。

四、催收评分卡：对照任何系统用

这张卡照着去问任何一家供应商，包括我们。特别提醒「额度联动」一栏：很多软件只有「备注额度」没有「执行额度」——数字在档案里，订单流程根本不经过它。验证方法就一条：调额度到零，立刻开一张赊销单，看流程有没有反应。

FAQ：常见问题

Q1：客户是大客户，逾期了真敢停货吗？ 停货不等于翻脸，话术是制度不是情绪：「财务系统按政策执行，贵司账款进入停新账状态，款项安排到位即可恢复。」把责任交给制度，老板出面反而好谈。不敢停的大客户，往往也是不敢给额度上限的大客户——风险本来就攒在一起。

Q2：业务员不愿意催，觉得伤感情怎么办？ 两个机制解决：催收动作进台账、进考核，催没催有据可查；提成与回款挂钩，他伤的不是感情，是自己的提成到账时间。

Q3：预提醒会不会显得不信任客户？ 预提醒是服务不是监视——大公司的财务本来就按到期日排款，你提供明细帮他排期，多数客户接受。真正抗拒预提醒的客户，才说明预提醒发现了什么。

Q4：五步 SOP 对小客户也全套跑吗？ 跑简化版：预提醒和 T+7 书面对账保留，中间步骤可合并。小客户敞口小，动作可以粗，时限不能松——逾期一个月统一进谈判档，规则面前不分大小。

Q5：谈了还款计划，客户又违约了怎么办？ 二次违约不再给分期资格，直接进折让或法务档。第一次谈成的计划要书面确认并带违约条款（任何一期未到账即恢复全额追索），否则「计划」只是给客户争取时间的工具。同理，你的梯子也只认事实不认承诺：台账里的新承诺到期未兑现，动作自动升一级，不重开协商。

拿着评分卡来当面验

梯子的五级、停货的边界、七个验证维度都在上面。照着这些维度，去问任何一家供应商——包括我们：带一笔你家真实的逾期账来，现场走一遍从提醒到降额到例外审批的全流程，看每一环留没留痕、卡没卡得住。

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