开篇：一句话结论

老板仪表盘不是把一百张报表搬上一块屏，而是只留五个当天能改变的数字：新增商机数、询价转订单率、当日毛利额、应收逾期额、预警条目数。选这五个的标准有三条——当天干预能改变结果、口径唯一不吵架、每个数字都有责任人。其他数字不是不重要，是它们归具体岗位管，不该占老板的注意力。下面挨个讲这五个数的口径、阈值和动作，再讲仪表盘设计的三条原则。

一、场景：大屏装好了，老板还是每天问一句话

江门的阿峰做元器件分销，公司二十八个人。去年他花力气上了一套带大屏的系统，办公室墙上挂了块六十寸的屏，滚动显示二十多个指标：月度销售额、毛利率、应收总额、库存总额、Top10 客户、Top10 料号、业务员排行、订单状态分布、开票进度……

装完第一个月，全公司都觉得挺气派。装完第三个月，阿峰发现自己每天早上还是问同一句话：昨天出了多少货？而那块屏上，没有这一项——屏上有月度出货额的进度条，但他要看的是昨天的绝对数。

需要说明的是，这个场景是行业里反复出现的典型情形，细节是常见的，不必对应到具体公司。

问题出在设计逻辑上：那块屏是按「有什么数据就显示什么」设计的，不是按「老板每天要做什么决定」设计的。前者的结果是二十个指标，后者的结果通常是三到五个。

二、五个数字，各自的口径和动作

1. 新增商机与询价数

口径：当日新增的商机条目数加询价条目数，去重按客户加料号。

为什么看它：这是漏斗的入口。入口变小，两周后的订单一定会变少，但那时候再发现就晚了。

异常阈值：连续三天低于过去四周同期的七成，就要查。

动作：先分客户看——是老客户不问了，还是新客户没进来。老客户不问通常是项目停工或换了供应商，要立刻打电话；新客户没进来是获客问题，要查投放和拜访。

2. 询价转订单率

口径：当期转成销售订单的询价条目数 ÷ 当期询价条目总数。

为什么看它：这个数比绝对订单数更早反映问题。订单量还在但转化掉了，说明报价环节出了状况——可能是价格，也可能是响应速度。

异常阈值：低于过去三个月的均值两个百分点以上，或者单个业务员的转化率低于团队均值一半。

动作：拉出未转化的询价清单，按未成交原因分类：价格、交期、型号不匹配、客户自己取消了。前三类是可改进的，第四类是市场问题。

3. 当日毛利额与月度达成率

口径：当日已出货订单的毛利额合计；月度达成率 = 当月累计毛利额 ÷ 月度目标毛利额。

为什么看它：销售额高不代表赚到了。看毛利额能立刻发现「靠低价冲量」这种问题。

异常阈值：毛利额为正但毛利率低于目标两个百分点，或者某个大单的毛利率低于五个百分点。

动作：先看是不是成本口径变了（进货价涨了但报价没跟），再看是不是价格放得太松。前者要调报价，后者要走审批。

4. 应收逾期额与最长逾期天数

口径：超过约定账期仍未回款的金额合计，以及其中最长的一笔逾期了多少天。

为什么看它：现金是贸易公司的命。逾期额这个数，比应收总额更能反映风险。

异常阈值：任何一笔超过约定账期 15 天；逾期总额超过月均销售额的两成。

动作：按业务员分派催收，每笔逾期都要有跟进记录。超过 30 天的，老板自己接手。

5. 预警条目数

口径：当日触发的预警条目数，包含低库存、超库龄、超信用额度三类。

为什么看它：这三类预警的共同点是「今天不处理明天更糟」。库存不足会断货，超库龄会变成呆滞，超额度会变成坏账。

异常阈值：任何一条超过 48 小时未处理。

动作：每条预警指定处理人和处理期限，周会上过一遍未闭环的条目。

数字口径要点异常阈值责任人
新增商机与询价数按客户加料号去重连续三天低于同期七成销售负责人
询价转订单率转订单条目 ÷ 询价条目低于三月均值两个百分点销售负责人
当日毛利额按成本快照实时算毛利率低于目标两个百分点老板本人
应收逾期额按约定账期算单笔逾期超 15 天财务加业务员
预警条目数低库存、超库龄、超额度超过 48 小时未处理对应岗位

三、仪表盘设计的三条原则

1. 只放当天能改变的数

判断标准很简单：看到这个数之后，我今天能做点什么让明天不一样？月度毛利率做不到——它是过去三十天的结果；当日毛利额做得到——今天还能接单、还能改报价。

这条原则会砍掉大部分看着很漂亮的指标。留存下来的通常不超过五个，这正好符合人的注意力上限。

2. 口径必须唯一

同一个「销售额」，开票口径、出货口径、下单口径算出来三个数。仪表盘上只能有一个，并且要把口径写在旁边。口径不唯一的指标，第一次出现分歧就没人再信它了。

这也意味着仪表盘的设计工作，一半是选指标，一半是定口径。定口径这件事不能外包给系统供应商，得老板自己拍板。

3. 每个数字都有责任人

没有责任人的数字，最后都会变成背景板。五个数字对应三到五个责任人，其中至少有一个是老板自己——老板自己看自己负责的那个数，团队才会认真。

四、落到经营：从看数到管数

仪表盘的作用不是展示，是触发动作。从看数到管数，需要三件事配合：数据要实时、异常要主动提示、处理要有闭环。

太帅ERP 在这三件事上对应的是：经营大屏把关键指标集中呈现，毛利分析按成本快照实时算，销售漏斗看商机到订单的转化，客户洞察看客户结构，现金与信用额度把控应收风险，经营预警在库存不足、库龄超限、额度超出时主动提示。这几块合起来，覆盖的就是上面五个数字。

需要说明的是，经营预警是规则预警——触发条件是设定的阈值，说得出为什么报警。它不是预测模型，不会告诉你下个月行情怎么走。对贸易商来说这反而是优点：规则错了能改，模型错了你不知道哪里错。

边界也要讲清楚：太帅ERP 是 Windows 桌面应用、本地部署、内置数据库，单机桌面版没有手机原生端，老板出差时看不到大屏；数据存在本机，备份要由用户自己安排。

五个数字里的应收和库存两头怎么合到一起算，可以参考 对账自动化的收益口径；大屏上具体放哪八项指标，另有一篇写得更具体，可以对照 太帅ERP经营大屏的实际界面 看。整体方法在 经营分析 这条主线上。

五、常见误区

  • 指标越多越好。错在把仪表盘做成数据展示墙。正确的是：只留当天能改变的数，通常三到五个。
  • 只看绝对值不看趋势。错在孤立地看今天。正确的是：每个数都要配一个参照——同期均值、上月均值或目标值。
  • 数字没有责任人。错在以为看见了就会有人处理。正确的是：五个数对应三到五个责任人，其中至少一个是老板自己。

FAQ

五个数字够吗？库存和采购那块不看吗？

库存和采购的指标归具体岗位看，进的是仓管和采购的清单，不是老板仪表盘。老板只需要看预警条目数——超过阈值没处理的会浮上来。

数字每天什么时候看？

建议固定在早上开工前或前一天晚上，五分钟。固定时间的意义在于形成习惯，也在于口径一致——都是截止到同一时刻的数。

目标毛利额怎么定？

从去年的实际毛利倒推，按今年的经营计划调整。目标的作用不是考核，是给「异常」一个参照系，所以定得粗略一点也没关系。

能不能给每个业务员一块自己的小仪表盘？

可以，而且建议做。业务员看自己的商机数、转化率、毛利额，比老板盯着他有效得多。前提是口径和老板那块完全一致。

太帅ERP 的仪表盘要另外付费吗？

标准版为 ¥2980 一次付费永久使用，原价 ¥5960，不限用户数，经营大屏、毛利分析、销售漏斗、客户洞察、经营预警都在标准能力范围内，不单独收费。

写在最后

仪表盘的难点从来不是技术，是取舍。舍掉那些漂亮的、留着那些能改的，这一步需要老板自己下决心。别急着上系统，先拿一张纸写下你每天要做的五个决定，看看你的业务在系统里会长什么样，再决定大屏上放什么。

主 CTA：按我的五个数字走一遍演示 次 CTA：继续读：老板每天看的经营大屏：8个核心指标 → 老板每天看的经营大屏：8个核心指标